Nous avons souvent le réflexe de vouloir protéger nos équipes.
Quand les résultats sont moins bons, qu’une décision difficile se prépare ou que l’avenir devient incertain, plusieurs dirigeants choisissent d’attendre avant de parler. Pas nécessairement par manque de confiance. Souvent, l’intention est même très humaine : pourquoi inquiéter les gens inutilement ? Pourquoi partager une situation tant que nous n’avons pas toutes les réponses ?
Pourtant, j’observe que le silence ne produit pas toujours l’effet recherché.
Les employés voient ce qui se passe. Ils remarquent les changements de comportement, les réunions qui se multiplient, certaines décisions qui tardent ou une tension inhabituelle. Et lorsque l’information manque, chacun tente de remplir les espaces vides.
C’est là que la question de la transparence devient intéressante.
Être transparent ne signifie pas nécessairement tout dire, tout le temps, à tout le monde. Mais lorsqu’une situation concerne directement une équipe, jusqu’où peut-on réellement la protéger en lui cachant ce qui se passe ?
Ma conversation avec Dany Michaud m’a ramenée à cette question. Son expérience invite à regarder la transparence non pas simplement comme une valeur affichée sur un mur, mais comme une posture de leadership qui prend tout son sens lorsque les choses deviennent difficiles.
La transparence est facile quand tout va bien
Partager une bonne nouvelle est relativement simple. Un contrat important vient d’être signé. Les résultats dépassent les attentes. L’entreprise grandit. On embauche. On célèbre.
Dans ces moments-là, communiquer crée rarement un inconfort. Le véritable test arrive lorsque la nouvelle est moins agréable.
C’est justement dans ces périodes que Dany Michaud choisit de partager la réalité de l’organisation, y compris certaines informations financières et les difficultés rencontrées. L’idée derrière cette façon de faire est simple : si les employés doivent contribuer à traverser une situation, ils doivent d’abord pouvoir la comprendre.
Cela demande évidemment du courage. Parce qu’un dirigeant qui parle ouvertement d’une difficulté accepte aussi de ne pas avoir toutes les réponses. Il accepte de montrer que l’organisation peut traverser une période fragile. Et il renonce, au moins en partie, à cette image du dirigeant qui sait toujours exactement quoi faire.
Pourtant, qu’est-ce qui crée réellement le plus d’insécurité : savoir qu’une difficulté existe ou sentir qu’il se passe quelque chose sans savoir quoi ?
Protéger une équipe ne signifie pas nécessairement lui cacher la réalité
Il y a un paradoxe que je trouve particulièrement intéressant. Plus une situation devient difficile, plus certains dirigeants cherchent à protéger leur équipe. Et plus ils cherchent à la protéger, plus ils peuvent être tentés de retenir l’information.
L’intention est compréhensible. Mais le résultat peut être exactement l’inverse. Lorsque les gens ne comprennent pas ce qui se passe, les hypothèses commencent. Les conversations parallèles apparaissent. Chacun interprète les décisions avec les informations dont il dispose.
La transparence peut alors jouer un rôle très différent de celui qu’on lui attribue habituellement. Elle ne sert pas seulement à informer. Elle permet de donner du contexte. Dire : voici où nous sommes, voici ce qui nous préoccupe, voici ce que nous savons et voici ce que nous ne savons pas encore.
Cette distinction me semble importante. La transparence n’oblige pas un dirigeant à prétendre qu’il possède déjà la solution. Elle peut justement lui permettre de dire qu’il est encore en train de la chercher. Et parfois, cette honnêteté crée davantage de confiance qu’une certitude artificielle.
La confiance se construit aussi dans les moments inconfortables
Nous parlons beaucoup de confiance dans les organisations. Nous voulons des employés autonomes. Nous souhaitons qu’ils prennent des initiatives, qu’ils proposent des solutions et qu’ils se responsabilisent. Mais la confiance fonctionne difficilement à sens unique.
Il devient compliqué de demander à une équipe de se comporter comme un partenaire lorsque nous la traitons uniquement comme telle dans les bons moments. C’est probablement l’une des réflexions les plus intéressantes qui ressort de l’expérience de Dany : la confiance peut être donnée avant d’être prouvée. Cette façon de voir inverse une croyance très présente en gestion. Nous disons souvent que « la confiance se mérite ». Dans les faits, certaines organisations commencent plutôt par le contrôle et attendent que les employés démontrent qu’ils peuvent obtenir davantage d’autonomie.
Mais qu’arrive-t-il lorsque nous renversons cette logique ? Donner de l’information, expliquer les enjeux et permettre aux personnes de comprendre la réalité de l’organisation sont déjà des gestes de confiance. Nous leur disons implicitement : je crois que vous êtes capables de comprendre cette situation et de contribuer à la suite.
Et cette confiance peut changer la façon dont une équipe traverse une période difficile.
Le courage managérial n’est peut-être pas de tout porter seul
J’ai souvent vu des dirigeants porter énormément.
Les décisions difficiles. Les inquiétudes financières. Les attentes des clients. La pression des partenaires. Et cette impression qu’en tant que dirigeant ou gestionnaire, il faut absorber une partie de l’incertitude pour éviter qu’elle descende dans l’organisation.
Il y a évidemment une responsabilité qui vient avec le leadership. Mais il y a une différence entre assumer sa responsabilité et croire que nous devons tout porter seuls.
L’expérience partagée par Dany remet justement cette idée en question. Lorsque les difficultés sont expliquées et que les équipes comprennent ce qui est réellement en jeu, le problème peut cesser d’appartenir uniquement au dirigeant. Il devient une réalité collective dans laquelle chacun peut regarder ce qui dépend de lui.
Cela ne veut pas dire transférer l’anxiété de la direction vers les employés. Cela signifie plutôt donner suffisamment de contexte pour permettre aux personnes de comprendre pourquoi certains efforts, certaines décisions ou certains changements deviennent nécessaires. Et cette nuance change beaucoup de choses.
La vulnérabilité ne remplace pas le leadership
Il faut toutefois faire attention à une confusion. Être transparent ne signifie pas déposer toutes ses inquiétudes sur son équipe.
Reconnaître qu’une situation est difficile ne signifie pas abandonner son rôle de leader. Dire « je ne sais pas encore » ne veut pas dire « débrouillez-vous ». La transparence demande probablement autant de discernement que de courage.
Le rôle du dirigeant reste de donner du contexte, de créer des repères et d’aider l’équipe à comprendre la direction. Mais il peut le faire sans donner l’impression que tout est sous contrôle lorsque ce n’est pas le cas. C’est peut-être là que la vulnérabilité devient intéressante en organisation. Non pas lorsqu’elle devient une fin en soi, mais lorsqu’elle permet une parole plus juste.
Je peux être inquiet et continuer à diriger. Je peux avoir besoin de recul et continuer à prendre mes responsabilités. Je peux ne pas connaître la réponse aujourd’hui et m’engager à revenir demain avec davantage de clarté. Cette posture me semble beaucoup plus humaine que l’obligation de certitude que nous associons parfois au leadership.
Savoir ralentir fait aussi partie de la transparence
Cette réflexion nous amène à un autre réflexe très présent dans les organisations : celui de décider rapidement.
Lorsqu’une situation devient urgente, nous ressentons souvent la pression d’agir. Décider donne l’impression de reprendre le contrôle. Pourtant, toutes les décisions rapides ne sont pas de bonnes décisions.
Une pratique partagée dans la conversation avec Dany m’a particulièrement interpellée : prendre 24 heures avant une décision importante lorsque la pression et les émotions sont fortes. Cette idée paraît presque trop simple. Mais combien de décisions prenons-nous réellement pour régler une situation… et combien en prenons-nous pour soulager notre propre inconfort?
S’accorder une nuit, prendre de la distance ou simplement annoncer à son équipe que la décision sera prise le lendemain peut être une forme de leadership. Parce que ralentir ne signifie pas nécessairement hésiter. Cela peut aussi vouloir dire refuser de confondre urgence et précipitation.
La transparence se construit dans le quotidien
Il serait facile de croire que la transparence devient importante uniquement lors d’une crise. Je ne le crois pas.
Une organisation ne peut probablement pas devenir transparente du jour au lendemain simplement parce qu’une difficulté survient. La confiance nécessaire pour recevoir une mauvaise nouvelle se construit bien avant. Et souvent, elle se construit dans des choses très simples.
La manière dont un gestionnaire explique une décision. La place qu’il laisse aux questions. Sa capacité à reconnaître une erreur. Les informations qu’il partage naturellement. La façon dont il réagit lorsqu’un employé exprime un désaccord.
Ce sont de petits gestes. Mais ce sont précisément ces gestes répétés qui créent une culture.
L’expérience de Dany rappelle d’ailleurs une autre idée importante : les attentions quotidiennes peuvent avoir davantage de poids que les grandes initiatives occasionnelles. Un bonjour sincère, prendre des nouvelles d’une personne, reconnaître une contribution ou souligner un moment important dans sa vie semblent parfois presque banals.
Pourtant, une culture humaine ne se construit pas uniquement dans les grands programmes RH. Elle se construit dans ce que nous répétons lorsque personne ne cherche à impressionner personne.
Avant de demander plus de transparence aux autres
Il reste une question plus inconfortable. Qu’est-ce qui nous empêche réellement de partager certaines informations ? Parfois, il existe évidemment de bonnes raisons de préserver la confidentialité. Toutes les informations n’ont pas à circuler librement dans une organisation. Mais dans d’autres situations, la frontière est moins claire.
Est-ce réellement l’organisation que nous cherchons à protéger ? Ou cherchons-nous parfois à nous protéger nous-mêmes ? Nous protéger du jugement. De la réaction des employés. De la possibilité qu’ils posent des questions auxquelles nous n’avons pas encore de réponse. De l’impression de perdre une partie du contrôle.
Cette distinction mérite d’être examinée. Parce que certaines choses que nous qualifions d’« impossibles » sont peut-être simplement inconfortables. Et les deux ne devraient probablement pas être confondues.
Et si protéger une équipe commençait par lui faire confiance?
La transparence managériale ne consiste pas à tout dire. Elle consiste peut-être davantage à se demander ce que notre silence produit. Dans certaines situations, attendre est nécessaire. Dans d’autres, garder une information confidentielle est une responsabilité. Mais lorsque le silence devient notre manière habituelle de gérer l’incertitude, il vaut la peine de se demander ce que les équipes comprennent de ce silence.
Les expériences partagées par Dany Michaud nous rappellent qu’il existe une autre possibilité : faire suffisamment confiance aux personnes pour leur permettre de comprendre la réalité, y compris lorsqu’elle est imparfaite. Cela demande du courage. Cela demande aussi de reconnaître que le leadership ne consiste pas toujours à avoir immédiatement la bonne réponse. Parfois, il consiste simplement à regarder son équipe et à lui dire avec suffisamment de clarté : voici où nous en sommes.
Et dans votre organisation, qu’est-ce que vous cherchez réellement à protéger lorsque vous choisissez de ne pas dire ce qui se passe ?
Écoutez l’épisode complet sur YouTube : Lien ici
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